根据我国第一次全国经济普查的结果，我国中小企业占企业总数的99.81%.中小企业营业收入占划型企业的60.42%，工业总产值占全部规模以上工业总产值的66.28%，从业人员合计已占到划型企业从业人员的81.89%.可见，我国中小企业在建设创新型国家、转变经济增长方式，加快结构调整，增加财政收入，吸纳就业等方面具有明显的积极作用。但另一方面，中小企业的生命周期还明显较短，在经营管理过程中显示出员工离职率高、企业凝聚力低，关注生产销售多、倡导企业文化少等一系列问题。
一、中小企业文化建设的必要性
在外部环境持续良好的情况下，提高中小企业的管理水平尤其是加强企业文化建设是今后一个时期中小企业的核心任务。美国哈佛大学的约翰？科特教授和詹姆斯？赫斯克特教授所著的《企业文化与经营业绩》一书中所指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素）、重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%，前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%.”可见，企业文化对企业经营的正面影响力毋庸置疑。
两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展得那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问了他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。
中小企业的成长发展历程中，都应该市场自问这样三个问题。因为这三个问题所涵盖的内容，恰恰反映了中小企业的文化建设是否到位的关键问题。
二、中小企业文化建设存在的问题
1、对企业文化建设的关注度低。有的企业家认为企业文化是大型企业的专利，有的企业家认为，企业文化是企业发展到一定阶段后的自然产物，还有的企业家认为企业文化太宽泛甚至有点虚无，不愿意投入一定的精力。更重要的是，中小企业的基础条件相对较差，市场空间狭小，经营的主要精力集中于生产和销售，疲于应付企业生存问题，缺少进行企业文化建设的条件和积极性。从员工的角度来讲，认为企业文化是自上而下的系统工程，是老板、领导或者外聘专家策划设计出来的所谓理念或者新规则，缺乏建言献策的动力和广发参与的积极性。
2、在文化建设过程中渴望一蹴而就。很多企业长期不关注企业文化，一旦认识到企业文化的重要性，则极有可能走向极端。寄希望于迅速建立一套包括企业宗旨、使命、精神在内的文化体系，依赖于制度的强制性和领导的强力推动，试图改变员工在长期以来形成的功组风格，在企业构建起所谓先进的企业文化。
3、不切实际地凭空移植。尤其是一些创业不久的小企业，在很多外部因素的推动下，企业文化不是结合地域特色、符合企业实际，而是简单的复制行业或地域标杆企业的文化体系，把骏马的鞍辔套在兔子身上，非但不能促进企业的发展，反而成为企业发展的沉重负担。目前，许多企业所谓的企业文化是在脱离实际的情况下总结的一套经营理念，或随便从别的企业嫁接、抄袭某些成功企业的文化理念，诸如“奋进、拼搏”、“求实、创新”，“向质量要效益”等，千篇一律，毫无特色，不是严格意义上的企业文化，它不但起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或者附庸风雅的消极影响。
三、中小企业的企业文化建设模型
1、全员关注和参与。中小企业塑造文化竞争力，绝非一人一力之事，而是全员关注、全员参与。中小企业的规模小，员工熟悉度高，在企业文化建设的过程中更容易采取“自下而上，自动自发，整体互动”的方式，广泛发动群众，让每个员工都置身于企业文化建设的行列中，成为企业文化建设队伍的一员，造成一种全员参与企业文化建设，全员为企业文化建设献计献策的局面。在开拓市场、规划战略、产品设计等各种决策实施过程中，离开全体员工的支持将都会流于形式，成为纸上谈兵。只有关注和参与，员工才能体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，形成和企业同患难、共进退的凝聚力。企业可以通过号召员工建言献策、熟悉企业历史等活动，让员工认识到企业文化不是个别人的事、也不是泛泛而谈的事，是一种理念、精神，又可以沉淀为员工工作的动力和企业发展的源泉。
2、结合地域文化。任何企业都是在一定的地域范围内组建而成的，都会受到所在地的环境条件、思想观念、风俗习惯等因素的制约和影响。地域环境的差异、文化观念的差别必然带来生活方式和观念的差异，必然形成不同的文化性格和个性气质。有什么样的地域文化，就会产生什么样的企业文化和经营理念。我国企业发展的历史中，不同企业在不同地域文化熏陶和滋养下，已经形成了具有丰富文化个性的企业流派，如：具有燕赵“高瞻远瞩、深明大义”特色的联想和方正文化；具有齐鲁派“博大精深”文化特色的海尔文化；具有岭南派“棉里藏刀”文化特色的科龙和TCL文化；具有西蜀派“咄咄逼人”文化特色的长虹文化。企业文化立足于地域文化，充分研究两者的相互关系，既有助于促进地域文化和企业文化的发展和融合，又能使企业文化深入员工内心。
3、传播领导故事。IBM的CEO郭士纳曾经说，“伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的；它们也不是行政过程的结果，而是由那些热切地追求成功的人们在不断高涨的成就感的促使下辛勤努力的结果。”企业文化不是“老板文化”，但不可否认的是，企业文化在某种意义上“老板文化”的外拓和升华。曾以主张“全盘西化”而闻名的文化学者陈序经先生认为：“要想在文化上有特殊或者惊人的创造、发明，得赖于天才的个人或少数人，而且尤其是模仿某种新的文化，首先也要靠个人或少数人，然后再推广到全体人们。”在企业文化的建设中，领导的优秀品格和标杆作用不可忽视，尤其是企业领导在创业过程中的真实故事，在经营过程中的精彩决策，在管理过程中的智慧举动，既能反映企业管理的上升水平，也是广大员工增强认同感、传播和学习企业精神的重要渠道。
4、尊重员工习惯。文化是慢餐不是速食，任何妄图狂飙骤雨地建设企业文化的想法都是痴人说梦。在文化建设的过程中，如果说企业领导是标杆，是文化的设计者的话，广大员工就是尺度，是文化的践行者。尔玛企业文化的第一核心是尊重个人，惠普（中国）把“相信、尊重个人，尊重员工”作为核心价值观之首。事实上发展良好的企业文化就是在企业内部形成一种集体无意识或者说是下意识的行为习惯，是一种从来不需要想起却永远不会丧失的能动性。这就需要在文化的建设形成过程中不断去接受、尊重和吸纳员工的优秀习惯，在此基础上整合为企业文化。在这个意义上说，尊重员工习惯的企业文化是持续性的企业文化，在此熏陶之下，企业会达到一种境界，即使老板不在，无人监督，管理人员也会按规则办事，员工也会一如既往地工作、一如既往地忠于企业。
5、重视制度保障。企业文化一直被纳入“软管理”范畴，同样需要管理的制度来维护。以人为本建立的企业规章制度，是优秀企业文化赖以建立、保持和发展的重要条件，严格的规章制度和良好的企业舆论氛围，既是衡量企业员工行为的尺度，也是造就优秀企业文化的前提。为保障企业文化而形成的一系列制度，必须紧紧围绕企业的发展目标，体现企业发展的战略意图，体现全体企业人的意志和习惯。制度和文化不是矛盾，而是统一的有机体，企业文化通过全体员工的共同的价值观和行为规范，可以使企业生成强烈的认同感、凝聚力；制度保障则是通过强制力的保证可以使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期形成习惯，使企业经营管理规范和高效，使企业文化形成的保障性工具。
6、塑造企业文化标志。企业文化的最大成效是群体意识的一致性，这种一致性在又必须外显为一定的标志。企业的文化标志可以分为两个基本内容，一是文化标志形象，包括产品、品牌、广告、旗帜、环境等，二是文化标志语言，包括企业的业精神、经营理念、经营战略、经营宗旨、经营准则和企业文化核心内涵。中小企业亟需塑造能体现企业文化的独特标志，就是要挖掘公司和产品内涵在品牌设计的基础上，大作文化标志语言的文章，从企业内部和市场外围征集文化标志语言，形成员工和消费者耳熟能详的标志语言。
7、核心价值观念。企业的核心价值观念是企业文化的核心组成部分，它决定了企业的经营理念与风格，左右着企业的发展方向，它对企业外在形象的塑造影响深远，树立一个能被消费者所广泛认同的价值观念至关重要。中小企业要向被消费者认可、接受，在核心价值观念上要做到至关重要的两点：第一，符合企业大环境。大环境是指企业面对的市场、顾客、员工、国家、社区等一切对企业可以产生影响的因素，企业在确立自己的核心价值观之前，应该考虑到自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，而且还应该对企业各项环境产生积极的正面的影响。第二，要有自己的特色。任何企业都是独一无二的，企业核心价值观更是如此。企业的核心价值观和核心竞争力一样，都是“学不到、超不过、偷不走、分不开、离不得‘。要立足于本企业，充分考虑到企业环境因素，为企业确立有自己特色并能促进企业发展的核心价值观，只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。
