三道过滤网教你如何招聘到“理想”的人才

　　企业招聘工作的本质是什么？
　　
　　招聘工作的本质是在做“匹配”——将目标岗位的任职要求和应聘者的素质、能力与经验相比较，从而判定两者的匹配、吻合的程度。
　　
　　因此，所谓招聘到一个“理想”的人才，不是指招聘到一个学历最高、水平最高或者背景最好的人，而是指招聘到了一个与目标岗位任职要求最匹配的人。从这个意义上讲，招聘选才未必要去招聘那些“最优秀”的人才。
　　
　　松下幸之助提出：松下用人，只用70分优秀的人，而不用90分优秀的人。主要的原因在于，越优秀的人，待遇要求越高，而且通常优秀的人不好管理，在特别强调团队合作的工作环境中，这些不好管理的人，往往会成为团队绩效的障碍，而不是绩效的推动者。
　　
　　与此对应的是，中国地产界的著名企业家王石先生也说过：“所谓一流企业，是招到三流的人才，做二流的事情，却赚到一流的钱；而三流企业，却是招到一流人才，做出二流的事情，只赚到三流的钱。”
　　
　　无论松下幸之助还是王石先生，都认为企业在招聘选才时，完全没有必要“人才高消费”，招聘所需岗位的标准以岗位匹配为准！那么“匹配”到底是指哪些方面的匹配呢？主要涉及三个方面的匹配：文化匹配、团队匹配和岗位匹配。
　　
　　文化匹配属企业用人的宏观标准，即人与企业文化的匹配关系；
　　
　　团队匹配属企业用人的中观标准，即人与团队特质的匹配关系；
　　
　　岗位匹配属企业用人的微观标准，即人与岗位任职要求的匹配关系。
　　

 

　　第一道过滤网：文化匹配
　　
　　在确立某人的文化匹配标准上，重点看一个指标：价值观。
　　
　　文化匹配考察的是宏观标准，比较的是这个人在个人价值观上，是否认同企业所倡导的文化。
　　
　　但要注意的是，文化匹配对企业不同层级和岗位的人要求有所不同，一般来说，高级管理者和核心岗位一定要严格经过文化匹配这道网过滤，而普通职员就可能不那么严格了。这是由于企业高管和一些核心岗位在工作行为上接受比较少的管控，行动上有比较大的自由度，对其它人或组织有着深远的影响，所以这个群体的价值取向就显得尤为重要，会影响着企业的文化走向。比较而言，我们对普通职员的价值取向就相对没有那么严苛。
　　
　　在确立用人标准的文化匹配指标上，一个企业只有一个标准。比如有的IT创意企业强调的是“分享”的文化，那么是否有意愿主动把自己的思想、方法和经验坦诚地与别人分享，就成了这家企业甄选、用人的重要标准之一。
　　
　　第二道过滤网：团队匹配
　　
　　在“团队匹配”标准上，主要看两个指标：个性特质和职业动机。即主要是看看这个应聘者个性特点（比如外向是内向、做事严谨细致还是粗心大意、行动快还是慢等等）与整个团队成员性格特点的匹配程度，比如一个销售非常具有进取精神、行动效率很高的团队，让一个没有拼搏意识不强、行动缓慢的人进入团队，对这个销售团队而言，只会是一个异化因子。
　　
　　当然，个性特质的匹配不能一味只求“同”还要存“异”：一个风格互补的团队能给每个人带来活力，能让各自优势得以发挥并凝结成团队的最大能量。就好像《西游记》里的取经团队一样，由于互补而优势发展，最终取回真经。特别是一个团队中正副手的个性特质的互补尤为重要，我们看到的成功合作者、卓越的领导团队，他们之间的个性特质几乎都是互补的。反之，两个成功合作的正副手，其个性特质很相似的组合则极少看见。因为思维习惯和行为倾向的差异，总让人们看到事物独特的一面，将这些独特面整合起来，才恰恰更加接近事物的真相。
　　
　　而“职业动机”则主要考察应聘者为什么来应聘、在工作中最看重什么、其主要的工作动力源是什么的问题，职业动机会直接影响一个员工的工作状态和忠诚度。
　　
　　第三道过滤网：岗位匹配
　　
　　在“岗位匹配“标准上，重点看三个指标：专业知识、专业技能、综合素质。
　　
　　岗位匹配考察的是微观标准，比较的是这个人在专业知识、专业技能、综合素质/工作经验上，是否满足即将任职岗位的能力要求。
　　
　　专业知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息等。
　　
　　专业技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的技能，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况；重点指具体的、实际操作、可程序化的能力；有的专业技能属于一种隐型的经验，难以直接验证，所以会以某工作经验/经历为标准。
　　
　　综合素质强调对某种心理条件的具备。通常它比较抽象，例如：成果导向、进取心、冒险精神、同理心、自信心、责任心、坚韧性、全局观念、风险意识等；还包括那些抽象的能力，例如一个人的逻辑思考的能力、学习能力、应变能力、创新能力、抗压能力等。
　　
　　很多企业在指定用人标准的时候，设置了很高的门槛，甚至是和工作完全无关的要求，比如在学历、工作经历、身高等方面做了严格的要求，涉嫌就业歧视不说，也很可能将合适的人才拒之门外。创业期的企业本身就不具备品牌知名度，动不动搞人才“高消费”常常适得其反，不仅要付出高昂的人工成本，而且最优秀的人才往往在团队管理中有更大的难度（他们一般都自命不凡，有较强烈的自我认知与行事风格，不大容易为团队而妥协）。对创业企业这种“小庙”而言，最好不招这种“大神”。