举一个最直观的变化的例子，原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的H R都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的H R经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，H R才有可能真正成为战略伙伴。
调整以后，H R队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外H R队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理。
与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的H R经理也全部撤掉了，事业部H R部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁平的、中央集权管控的架构，消除原有的行政壁垒，用流程驱动取代权威驱动，效率更高。
刚开始调整时有一些不理解和反弹，比如有直线经理说：“你们把人都收上去了，那你们就全管吧。”实际上这并不是公司希望达成的效果，最终的用人权和第一责任人还是直线经理，改变是为了向业务单位提供更加强有力的支撑。
现在直线经理们慢慢也有了切身感受。原来这些人(指派驻国H R人员)归你(指派驻国直线经理)考核，你让他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范畴的杂事；但现在不同了，H R可以说“不”。你的“指令”必须转化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么资质和背景，你告诉他，他按需求给你找来。这才体现出人力资源的专业价值，人力资源不是文秘！如果光谈服务就没边了，我们现在更愿意用“支撑”来形容。
海外员工本地化率的争议与反复
本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相应的企业管理能力给予支撑的。中兴的本地化率曾因为公司各方的大力推进而一度攀高，但随之出现了一系列的管理问题，公司各方有争议和反思 ，本 地 化 率 亦 有 波动———冲高回落、再稳步提升。本地化率要视不同地区、不同发展阶段而定，在坚定长远目标之下，不一味追求高本地化率，最适合的才是最好的。
中兴在海外的员工总数近万人。如果统计全部市场人员的话，海外员工占一半以上。2008年销售收入中有60.6%来源于海外市场。一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，中兴显然是很具代表性的跨国公司。
海外员工中，常驻员工约为6000多人(其余为短期支持人员)，本地化率约63%，也就是说海外常驻的6000多名员工当中，37%是中国派遣的，其余63%是外籍员工。
本地化率最能代表一个公司的国际化水平，基础管理和国际化环境能不能支撑更高的本地化率是关键所在。目前，中兴的中高层管理岗位仍是中方占绝对多数，外籍员工的最高任职是区域总经理。
尽管成本问题要区分不同地域来看，每个国家、每个层次员工的成本差异很大，不过总体来看，本地化的成本要低于中方外派。因为除了衣食住行以外，还有很多机会成本是难以用钱衡量的，比如本地员工可以长期在职工作，中方员工每年需要回国探亲，要办理签证事宜，而且常驻期满后基本都要回国工作，这会带来很大的损失，比如资深的人回国，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市场。如果把这些都考虑进来，本地化的成本要低得多。因此中兴一直非常重视海外员工本地化，“人才的国际化就是本地化，本地化就是国际化”。
