公司内部对于本地化率到底应该定多高是存在争议和反复的。早期，在考核导向下，本地化的推动力度很大，各分支机构大批招聘本地员工，实际上当时公司的管理能力是难以支撑那么高的本地化率的———比如公司的工作语言环境、对本地员工的招聘、培养和薪酬设计、跨文化融合的配套制度等问题，尤其在本地员工数量超过中方时，对于系统管理能力的要求是非常高的。2004年，本地化率一度达到65%，但随即在2005年和2006年就出现了一系列管理问题，本地员工大批离职给经营带来很大负面影响。
此后公司不断进行调整，稳定本地员工队伍，2006、2007、2008年的本地化率分别为59%、61%到63%，是一个缓慢但稳定的上升趋势。长远来看，当然希望本地化率能够更高、高到没有目标；但目前比较现实地看，本地化率的中期目标锁定在70%左右。
此外必须强调的是，本地化率也要视情况而有所区别，而不是一味简单追求高比例的本地化。比如部分欠发达国家，教育水平落后，没有充足的人才储备，员工队伍想迅速实现本地化是不现实的。所以，最近我们在研究第三国员工(T C N )外派的问题，将语言、文化背景接近，且教育资源丰富国家的外籍员工，派到欠发达国家去。
在发达国家，中兴也完全可以实现像其他电信跨国企业在中国的本地化率，中国优秀的人才资源在某种程度上完全可以与发达国家媲美；但在欠发达国家，跨国巨头们也是无法实现那么高的本地化率的。我们谈70%的目标，是全公司在100多个国家的总体比例，这个目标在全球各个国家和地区都是差异化的。举个例子，在印度这种人力资源丰富的国家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能实现的。
同时，本地化率与管理理念和文化都有重要的关联，比如欧美企业来到中国，输入的是强势文化，公司管理机制和企业文化基本上都是移植的，就好像中国企业到一部分欠发达国家一样，当地员工很容易接受，也就比较容易实现本地化。两种情况表面看起来有些类似，但实际上差异很大，中国企业去欠发达地区没有合格的人才供给，而去发达地区是相对弱势文化，又很难让本地员工去接受自己的理念和政策。
其实，这也是中国企业“走出去”所普遍面临的困境之一。发达国家企业有明显的文化优越感，比如外企在中国，可以要求在高本地化率的情况下和母公司保持政策的高度一致；但如果中兴在发达国家的分支机构都换成本地员工，恐怕这种一致是保持不了的。
