一个发展中国家的企业走出去，面临哪些挑战？当然，不同国家政治、经济、文化背景的不同所造成的跨国人力资源管理的无比复杂性是每一家跨国公司都面临的尖端难题———如何在完全不同的国度打造自己的雇主品牌，如何管理和稳定本国外派员工和海外员工队伍？
而不同于欧美发达国家企业在全世界的扩张，中国企业面临的更艰巨的挑战是：相对弱势文化的输出与融合。
发达国家企业在跨国扩张之时带有明显的文化优越感，可以在任何地方都要求在高本地化率的情况下和母公司保持高度一致，以最大限度地降低管理成本。而发展中国家企业则面临两重难题，在发达国家是相对弱势文化，很难全盘灌输自己的理念和政策以保持一致性；而在欠发达国家，虽然文化输出和本地化相对容易实现，但却面临教育水平落后、极度缺少人才供给的难题。
从这个意义上说，中国企业走出去没有现成的经验可以照搬，发达国家海外扩张之路不能提供模板。譬如，爱立信在中国仅有几个高管，其余均为中国本地员工，本地化率相当高，但中国企业在海外能以此为标杆吗？事实上，本地化率的问题不仅在公司外部，在中兴内部也曾有过争议和反复，从考核导向下的一举冲高到后来的问题出现、本地化率回落，再到后来平稳上升。到底什么样的本地化率是最合适的、是不是越高越好？———中兴提供了一个实证案例，公司管理能力支撑下的本地化率才是相对合适的。
中国企业走出去有很多种类型，不同于在海外仅收购资源或以销售、工程项目为主的企业，以中兴和华为为代表的是真正意义上的跨国公司———研发、生产、市场全套人马留在当地，不仅仅是为了卖产品、做工程，更是希望扎根海外、基业常青。从这个意义上上，他们所面临的文化输出与本地融合问题也最为突出，也是研究跨国人力资源管理难题的典型样本。
在文化的博弈之中、在中国国际形象与企业实力不断壮大之时、在传统的发达国家电信巨头不断走下坡路之时，祝福走出去的中国企业先驱们。
国际化进程与HR架构变革
在中兴国际化的过程中，经历了一次重大的管理架构调整，取消了海外14个区域平台的行政职能，管理责权收归由集团管控的四大海外事业部。相应地，人力资源管理架构也随之变革，将原来分散在各层级的H R人员全部收编总部，由总部垂直管理到国家。
任何组织内部的架构变革都是一个利益博弈的过程。为何要进行从“放权”到“收权”的大幅度格局调整？这其中是机构扁平化与中央集权管控的微妙平衡。
中兴的国际化始于上世纪九十年代初，当时开始有员工在国际市场上奔走拓荒。1999年9700万美元第一个海外大单的突破之后，1999年到2003年设立了专门的国际营销事业部；2004年，一个事业部分成了两个；2005年，两个分成了三个，同时在海外搭建起十四个区域平台。
2009年，三个事业部重组成“4 1”(四个海外事业部和一个国内事业部)的模式，取消了平台的行政部门和职能。这种组织架构的演变某种程度上反映着管理成熟度的提升：过去需要多层的机构去把控海外管理，而在机构扁平化后，事业部的总部有能力直接指导每一个国家的精细化管理。
伴随着在中兴国际化的进程，人力资源管理也在不断演进。最重要的变革是，2008年底，公司提出了人力资源战略转型，即人力资源的重心向更高层面、更高附加值的工作转移，加强与业务部门的融合；而所有简单、重复性的事务处理工作被逐步集中在人力资源共享服务中心，利用电话热线和网络平台支持，统一服务分布在全球的员工。目前中兴H R队伍一共500多人，分为三大群体：专业H R (25%)、业务H R(60%)、服务H R(15%)。
举一个最直观的变化的例子，原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的H R都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的H R经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，H R才有可能真正成为战略伙伴。
调整以后，H R队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外H R队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理。
与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的H R经理也全部撤掉了，事业部H R部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁平的、中央集权管控的架构，消除原有的行政壁垒，用流程驱动取代权威驱动，效率更高。
刚开始调整时有一些不理解和反弹，比如有直线经理说：“你们把人都收上去了，那你们就全管吧。”实际上这并不是公司希望达成的效果，最终的用人权和第一责任人还是直线经理，改变是为了向业务单位提供更加强有力的支撑。
现在直线经理们慢慢也有了切身感受。原来这些人(指派驻国H R人员)归你(指派驻国直线经理)考核，你让他干嘛他就得干嘛，哪怕是超出H R范畴的杂事；但现在不同了，H R可以说“不”。你的“指令”必须转化成“需求”，比如急需一名高端人才，需要什么资质和背景，你告诉他，他按需求给你找来。这才体现出人力资源的专业价值，人力资源不是文秘！如果光谈服务就没边了，我们现在更愿意用“支撑”来形容。
海外员工本地化率的争议与反复
本地化率是不是越高越好？更高的本地化率是需要相应的企业管理能力给予支撑的。中兴的本地化率曾因为公司各方的大力推进而一度攀高，但随之出现了一系列的管理问题，公司各方有争议和反思 ，本 地 化 率 亦 有 波动———冲高回落、再稳步提升。本地化率要视不同地区、不同发展阶段而定，在坚定长远目标之下，不一味追求高本地化率，最适合的才是最好的。
中兴在海外的员工总数近万人。如果统计全部市场人员的话，海外员工占一半以上。2008年销售收入中有60.6%来源于海外市场。一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，中兴显然是很具代表性的跨国公司。
海外员工中，常驻员工约为6000多人(其余为短期支持人员)，本地化率约63%，也就是说海外常驻的6000多名员工当中，37%是中国派遣的，其余63%是外籍员工。
本地化率最能代表一个公司的国际化水平，基础管理和国际化环境能不能支撑更高的本地化率是关键所在。目前，中兴的中高层管理岗位仍是中方占绝对多数，外籍员工的最高任职是区域总经理。
尽管成本问题要区分不同地域来看，每个国家、每个层次员工的成本差异很大，不过总体来看，本地化的成本要低于中方外派。因为除了衣食住行以外，还有很多机会成本是难以用钱衡量的，比如本地员工可以长期在职工作，中方员工每年需要回国探亲，要办理签证事宜，而且常驻期满后基本都要回国工作，这会带来很大的损失，比如资深的人回国，派出去代替的人肯定不如前者了解本地市场。如果把这些都考虑进来，本地化的成本要低得多。因此中兴一直非常重视海外员工本地化，“人才的国际化就是本地化，本地化就是国际化”。
公司内部对于本地化率到底应该定多高是存在争议和反复的。早期，在考核导向下，本地化的推动力度很大，各分支机构大批招聘本地员工，实际上当时公司的管理能力是难以支撑那么高的本地化率的———比如公司的工作语言环境、对本地员工的招聘、培养和薪酬设计、跨文化融合的配套制度等问题，尤其在本地员工数量超过中方时，对于系统管理能力的要求是非常高的。2004年，本地化率一度达到65%，但随即在2005年和2006年就出现了一系列管理问题，本地员工大批离职给经营带来很大负面影响。
此后公司不断进行调整，稳定本地员工队伍，2006、2007、2008年的本地化率分别为59%、61%到63%，是一个缓慢但稳定的上升趋势。长远来看，当然希望本地化率能够更高、高到没有目标；但目前比较现实地看，本地化率的中期目标锁定在70%左右。
此外必须强调的是，本地化率也要视情况而有所区别，而不是一味简单追求高比例的本地化。比如部分欠发达国家，教育水平落后，没有充足的人才储备，员工队伍想迅速实现本地化是不现实的。所以，最近我们在研究第三国员工(T C N )外派的问题，将语言、文化背景接近，且教育资源丰富国家的外籍员工，派到欠发达国家去。
在发达国家，中兴也完全可以实现像其他电信跨国企业在中国的本地化率，中国优秀的人才资源在某种程度上完全可以与发达国家媲美；但在欠发达国家，跨国巨头们也是无法实现那么高的本地化率的。我们谈70%的目标，是全公司在100多个国家的总体比例，这个目标在全球各个国家和地区都是差异化的。举个例子，在印度这种人力资源丰富的国家，70%甚至更高的本地化率，是完全有可能实现的。
同时，本地化率与管理理念和文化都有重要的关联，比如欧美企业来到中国，输入的是强势文化，公司管理机制和企业文化基本上都是移植的，就好像中国企业到一部分欠发达国家一样，当地员工很容易接受，也就比较容易实现本地化。两种情况表面看起来有些类似，但实际上差异很大，中国企业去欠发达地区没有合格的人才供给，而去发达地区是相对弱势文化，又很难让本地员工去接受自己的理念和政策。
其实，这也是中国企业“走出去”所普遍面临的困境之一。发达国家企业有明显的文化优越感，比如外企在中国，可以要求在高本地化率的情况下和母公司保持政策的高度一致；但如果中兴在发达国家的分支机构都换成本地员工，恐怕这种一致是保持不了的
