别忙着招人，招聘这些常识你都懂吗？

　　刚成立的业务部新到了一位部门经理，他到位做的第一件事就是做部门规划，其中包括跟老总沟通人员编制问题。并且立刻向负责人事的小王发出指令：“帮我招几个人，具体职位要求是……，一个月内到岗”。
　　
　　如果追问其招聘原由，他会说：“公司领导都批了，赶紧招吧！耽误了事情你可要负责任的！”。
　　
　　小王看这情况立刻行动起来，开始全面的招聘工作：确定职位要求，发布招聘需求、组织笔试及面试、办理入职……。忙活一个月终于搞定，部门人数也达到了部门经理的要求，入职培训、文化宣导也做了。小王圆满完成了任务。
　　
　　两个月以后的一天，公司总经理把人力资源部小王叫到办公室，告知新业务部门经理离职了，部门解散。小王却不知道哪里出了问题。
　　
　　招聘需求看起来比较简单，简单到业务部门经理的一句话“帮我招几个人！”、“十天以后我要用”。
　　
　　如何来看待招聘需求？
　　
　　到底是不是需要进行招聘？
　　
　　到底招聘什么样的人？
　　
　　到底怎么样来评估？
　　
　　这些问题，需要您在招聘前期必须明确。
　　
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　　第一步：了解招聘指标
　　
　　1、企业战略
　　
　　一定要了解企业的未来走向。一方面，能够判断需要招聘的职位是否符合公司战略；另外一方面，通过对战略的理解能够招聘到更优化的人员。
　　
　　2、各业务战略及战术
　　
　　必须了解各个业务模块的战略及战术，对业务模块目前业务进展及未来方向要有深入的认识。
　　
　　3、公司的核心竞争能力
　　
　　人力资源工作的本质从某种意义上讲，就是不断提升公司的核心竞争能力。核心竞争能力存在于公司的核心员工中，招聘是获取核心竞争能力的一个重要手段。
　　
　　所以要非常清晰的认识到哪些是公司的核心能力？哪些人是公司的核心人员？公司未来的核心竞争能力将会是什么？如何从招聘的角度来解决核心能力的提升问题。
　　
　　4、公司当前核心问题
　　
　　企业当前都有哪些既重要又紧急的问题？如何在现有资源下进行调配？如何通过引入新生力量完成变革，通过引入关键人才实现公司的管理和业务突破。对于大部分中小公司而言，很多时候，一次成功的招聘意味着公司的生存、意味着公司的持续发展。
　　
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　　第二步：判断是否需要进行招聘的3个要素
　　
　　1、业务策略是否清晰而且明确
　　
　　任何一个求职者都不希望刚到一个新单位没几个月，其所在部门和职务就取消了。因此，在招聘前必须要评估部门的业务策略是否明确，是否又是一个短期项目或者只是老板的“心血来潮”！
　　
　　2、部门工作量评估
　　
　　在确定是否需要招聘人员时，要对各个业务的工作量进行评估，通过与部门经理的交流，了解各部门下一步业务的思路和计划，明确各个工作重点和目标，从而确定需要招聘的人数。
　　
　　3、部门经理的管理能力
　　
　　部门经理的管理能力同样也制约着部门编制，具有良好管理能力的部门经理，能够让多位下属同时有序开展工作，而管理能力一般或较次的部门经理，在面对多位下属时会存在很多管理问题，比如分工不明确、工作量不饱和、激励方法不对路等。
　　
　　经验提示：
　　
　　工作量分析是您必须要掌握的一项工作技能，特别是对业务部门的工作量分析，工作量分析主要从以下几个纬度来执行：
　　
　　了解业务流程，主要是核心业务流程。
　　
　　对各个核心业务流程的各个工作任务和工作目标进行分析。
　　
　　对各个业务流程关键点的工作量进行评估。
　　
　　对各个业务流程关键点负责职位进行评估。
　　
　　通过优化流程提升工作效率。
　　
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　　第三步：设置招聘需求内容
　　
　　从专业角度来讲，招聘需求的内容包括的不仅仅是“什么时间招几个人”这么简单，要确定的要素有：
　　
　　1、职位名称：特别是新设的部门职位名称的选择一定要规范科学，否则对于目标群体起不到该起的广告作用。
　　
　　2、任职要求：详细的任职要求见《组织职位管理》章节中，对于招聘来说，仅仅考虑这些要素还是不够，还必须包括对职位的工作环境、工作重点、工作目标进行清晰定位。
　　
　　3、部门团队匹配：团队匹配包括个性、人格、知识结构等，这些需要在招聘前必须明确和考虑到位。
　　
　　4、特殊时点对人的特殊能力要求。在组织发展的不同时段，对人员能力要求是不一样的；对于一个流程非常健全的团队，更多的考察的是新成员的执行能力；而对于一个刚刚组建的团队，创新能力尤其关键。
　　
　　人才从来都是稀缺的，过宽的标准，让你很难找到真正的人才；
　　
　　过严的标准，让你觉得无人可选。
　　
　　在招聘甄选中，你可能会忽视和混淆的问题：什么是招聘的必要条件和充分条件。
　　
　　必要条件是指某些经验或能力是工作成功必要的因素，没有这些因素，工作一定做不好；
　　
　　充分条件是指某些经验和能力有助于工作的成功，这些因素是重要的，或是有用的，但没有这些因素，工作未必做不好。
　　
　　面试中，很多面试官把充分条件当成了必要条件，因为候选人回答的不好，或不是自己想要的答案，直接将候选人刷掉，因此错过了人才或是选错了人才。
　　
　　接下来我们看看几种常见的情形：
　　
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　　必要条件太多
　　
　　我相信你可能在招聘中遇到过这种困惑，有些岗位似乎怎样的人选都不合适，
　　
　　老板和业务部门的要求也一直在变：
　　
　　一会儿要211/985毕业的,
　　
　　一会儿要500强出来的，如果招聘方是民营企业，可能除了有500强的经验，最好还有大型民营企业的工作经验的，能适应本土企业的文化；
　　
　　要有甲乙双方经验的；
　　
　　年龄还不能超过××岁的；
　　
　　性别还有要求的；
　　
　　某些地方的人不要的；嫌上海人不能吃苦，觉得河南人、安徽人不诚信，东北人夸夸其谈，成都人过于安逸......；
　　
　　好不容易找到各方面基本条件都吻合的，面试后又觉得：
　　
　　长相不行；
　　
　　气质不行；
　　
　　表达不行；
　　
　　没有气场；
　　
　　甚至高矮胖瘦都成了筛选条件。
　　
　　这可苦了HR，真是被折腾的半死。
　　
　　太多的标准，其实是没有标准。
　　
　　我们要考虑的是，在实际的招聘中，基于这些维度，哪些才是真正的必要条件，哪些是充分条件。我们把招聘条件分成这几类：
　　
　　因此你只有通过沟通，确认你的招聘条件属于哪一类，按重要性进行排序，抓到最关键的要素，才能让招聘变得简单有效。
　　
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　　把充分条件当做必要条件
　　
　　如果上述第一种情况还是少数的话，把充分条件当做必要条件，则是很多招聘官会犯的错误。
　　
　　曾看到过一篇资深的HR人士写的文章，说帮助某公司招聘一位HRD，在沟通中发现，这位HRD不知道什么是合伙人制度，甚至也没听到过OKR，因此断定该候选人不适合。
　　
　　的确，合伙人制度，OKR都是这几年比较热门的词汇，那是不是不知道这些热门词汇就说明候选人不合适呢？
　　
　　公司招聘HRD到底是来做什么的，所做的事情和合伙人制度，OKR，这些内容一定相关吗？不知道这些名词、概念是不是一定就做不好呢？
　　
　　一个没有接受很多HR专业培训的人，也可以把HR理解得很深。相比之下，很多人学习了不少HR的知识理念，但是却不愿意沉下心来，认真思考问题是什么，到底怎么解决。表面上，知识看似很多，却抓不住核心，技多不压身，这些只是我们解决问题的充分条件，而非必要条件。
　　
　　充分和必要条件的混淆，根源是没有抓住问题的核心，常常把表层的要求当做核心的要求。
　　
　　以绩效管理为例，我们常看到各种花哨的名词，KPI、BSC、MBO、OKR、PBC……各种绩效管理的培训课程，要么告诉你各种工具是什么，或是告诉你，谷歌怎么做，IBM怎么做，华为怎么做，阿里怎么做.……这些其实都是表象，让人眼花缭乱，却没有告诉学员绩效管理的核心内容。
　　
　　抓不住问题的关键，你怎么能分清楚哪些是充分条件，哪些是必要条件呢？
　　
　　试想如果面试一位绩效经理或HRD，诸如以上案例一般，被面试者描绘的各种花哨的概念带到沟里，或是将考察点始终关注在绩效工具的运用上，这种情况下，选错人才是必然的结果。
　　
　　3
　　
　　不区分哪些可培训，
　　
　　哪些难以培训
　　
　　有些招聘官对于必备的知识、经验是非常清晰的，但是却往往因为候选人一两个问题回答得不好，将候选人筛选掉。
　　
　　我们承认回答的不好，的确说明有些候选人在某些知识、经验、能力上有欠缺（这里我们不考虑提问水平的因素），但是我们往往忽视了有些知识、经验、技能是可以通过培训、练习获得的，甚至有些问题稍微指点一下，面试者就能改善。
　　
　　因此，这些看似属于必要的条件，如果是短期内可以通过培训、练习改善的，大可不必作为甄选的关键因素。
　　
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　　甄选的水平，与面试官对于问题本质的理解，对人的理解等方面的能力是息息相关的。
　　
　　马云敢请一个心理学博士来做CTO；只有中学毕业的梁漱溟却被蔡元培请到北京大学教书；没有蔡元培为陈独秀造假学历，陈独秀就当不了北大文学院院长。我想马云也好，蔡元培也好，看的不是经验，不是学历，而是能分清什么才是做好事情的关键因素。
　　
　　你的水平决定了你选人的水平。
　　
　　你选人的思路，提问的思路也代表了你自己对于这份工作的理解；
　　
　　更重要的是，你的这种理解，不仅体现在选人的标准上，同时会延伸到用人的标准上。
　　
　　选人是为了更好的用人，选人的错位，也很难让人相信可以把人用好。
　　
　　适当的保持灰度，不仅是选人的艺术，也是用人的艺术，所以招聘说到底是招聘官一场关于自我的修炼。
　　
　　在人才越来越重要的今天，“唯才是举”不能只是口号，而是全体HR的使命和责任。我们不能只停留在意识层面，更需要勇气和技能，需要全体同仁的共同努力！