第一
在招聘录用上，直线经理与人力资源工作的不同
直线经理：（1）根据以往的工作经验和对下属的观察，提供人员需求数量；（2）提出招聘职位条件；（3）作为专业考官，进行业务能力与知识面试；（4）做出录用决定；（5）提供薪酬建议。
人力资源：（1）开展招聘活动；（2）初步筛选将合格候选人推荐；（3）甄选过程的组织协调工作；（4）甄选技术的开发与培训；（5）管理面试资格人。
第二
面试过程中的重点？
整个面试过程中，没有任何决策环节，只有交流观察和记录，测评校园人才知识、能力、经验、行为风格、动机等有关素质，过早给人判定，结果会失真；
重视双向交流，如果作为高高在上考官，问的问题是有指令性的，学生被动回答，对他的判定是不准确的，因为他展现出来的东西并不是真正想说的。面试不是单向追问，不是难倒学生，是要做交流了解。
面试中常遇到话不投机的情况，此为主观判定，应把主观判定归结到行为上，为公司招人，而不是为自己招人。另外一个常遇到的情况是投射效应，即喜欢跟自己相像的人。碰到这种情况，应遵循岗位说明书，或换专业人士来面试。
第三
结构化面试与半结构化面试
结构化面试也叫标准化面试，指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，面试官通过固定程序按统一制定的标准和要求进行的面试。包括以下内容：
（1）测评指标。已定维度，如：知识、技能、动机、行为风格等。各部分所占比重不能随意改变，要统一。（2）实施程序。面试的程序严格按照原先制订的环节进行，不能随意取消某一环节，或增长环节时间。（3）评委组成。不能更换，以保证面试的公平。（4）评价标准，将试题行为化，以便于面试观察。（5）面试问题，根据胜任能力编制以岗位为基础的面试试题。
半结构化面试，是在结构化面试的基础上，在面试问题上增加追问的环节，问3-4个结构化必问问题，根据考生的回答进行不同的追问。
第四
任用决策建议
知识：专业知识、通用知识。能力：衍生能力、通用能力。个性：性格、动机。
能力范畴决定他能不能胜任这个岗位；性格决定了他合不合适；动机决定了他愿不愿意。重点在于个性层面，性格决定工作效率，动机能决定求职者稳定性、工作动力、工作绩效。因此面试不要只满足于知识和能力层面。
第五
面试基本流程
前期准备：指定面试计划、确定面试要素、阅读简历、设计面试问题、设计测评方向、设置场地等条件。
面试中：建立和谐关系、解释公司需求（非常重要，让候选人了解公司，明确岗位职责，可提高offer入职率）、提问及追问、倾听、观察非言语沟通、笔记、控制面试。
结束面试：回答问题、解释选拔流程（告诉候选人流程时间，以免候选人不清楚通知结果时间去其他公司入职）、解释公司需求（增加其对公司印象，印象越深，给的offer到职率越高）、后续安排。
面试后：分类与评估、信息综合、整合与讨论、决策、提供反馈。
第六
考官考前准备
注意考官形象，考官是候选人接触企业的第一张名片，传递公司价值观，是公司吸引人才的窗口。候选人会把面试中的地位感受理解为领导风格，把面试提问方式理解为工作沟通方式，把面试的不规范理解为企业不正规，把面试的不专业理解为企业不成熟。据调查，有60%的求职者在意面试官的素质，会因为面试官的态度决定是否选择加入企业。
第七
决定面试的骨架和核心
面试中不要否定候选人的能力，给其某项能力打零分。人具备所有的能力，只是有高低强弱之分。应根据岗位需要，区别有效的和无效的能力，找出最需要、最重要的能力，再挑出当场面试可测的能力，如果满足则可确定候选人具备胜任力。
第八
招聘计划3人，合适人选两人，是否需要放低标准？
合适就要，不合适就不要，宁缺毋滥，不合适的人招进公司的后果是连带后续管理问题。
第九
面试中考官需观察候选人肢体语言
生活中，人们自觉不自觉地用身体语言来表达自己，非言语沟通方式占所有沟通的50％或以上，通过身体姿势、手势，面部表情和眼睛的运动来表达意愿、想法和动机，并不是100％都准确，因此要谨慎，只能将之作为一种线索或提示。
在面试中，通过肢体语言，我们主要观察以下表现：
（1）兴趣：眼睛——长时间的目光接触，瞳孔放大；面部表情——微笑；头部——点头；微微倾斜，身体——前倾。
（2）自信：眼睛——当嘴微笑时眼睛微笑；面部表情——放松的肌肉；头部——说话时头部也跟着自然移动；手——放开的；手臂——开放的；身体——肩膀放松的；腿——没有交叉。
（3）隐瞒、欺骗：眼睛——不停眨眼（也有可能是疲劳）；避免目光接触；手，摩擦手或挠颈，手指揉眼睛，摸脸；很少有手臂和手的动作。手、手臂和腿向自己的方向移动，欺骗者“占更少的空间”—要逃走；手势/表情与语言不一致。
第十
如何进行压力面试？
反面例子：
（1）你姓什么？你为什么姓李？（此类问的问题和想达到的目的不一致）
（2）你这么胖怎么来我们企业？（不要进行人身攻击）
（3）你觉得你今天面试怎么样？你给自己打多少分？就你这表现还90分呢？你连自己的不足都不知道我怎么提醒你？（不要把对人能力的否定当成压力面试）
正面例子：（1）环境造成压力，如：拉近考官与候选人座位之间距离，撤掉候选人面前桌子，增加照明，把候选人区域调亮。
（2）问题造成压力。问题的难易程度取决于信息量，单位时间给出的信息越多，造成压力越大。另外可加快追问速度。
第十一
如何问意愿性问题？
反面例子：“你喜欢长期出差吗？”“你喜欢经常加班吗？”“工作地点和住址离得比较远可以吗？”“我们的工资比较低，能接受吗”。候选人为获得好感，会向令人满意的方向回答，尽管这可能不是其本意。
正面例子：“多次短出差和几次常出差倾向于哪种？”“你薪资的期望值是多少？薪资的底线是多少？”
第十二
考察候选人解决问题的态度
问：请问你是否有过失败的或不愉快的职业经历，请简单介绍一下情况？
答：我曾经服务过一家企业，在企业中担任HRD，后来离职的主要原因是因为老板们的权利斗争太激烈了，我总是被董事长安排做这个，被CEO安排做那个，在这种不职业的环境中，我得不到任何提升，因此我离职了。虽然我的老板曾经极力地挽留我，因为我的能力是众所所周知的。我期望在自己最好的年纪里，正在做一些踏踏实实的事情。
提问：（1）是否清晰候选人解决问题的态度？可能存在的问题是什么？没有考察到解决问题的态度，回答不清晰。（2）如何追问？不要因为他的回答而转移问题的方向，依然问关于解决问题态度的问题，如：“你为了缓解这种状态，做了哪些努力？”，如果连问三个问题后，候选人还未理解问题或未答中要点则不用再问。
总结：理论性问题尽量少问，意愿性问题不用去问，追问的时候尽量按照之前设定的维度去问，不要被应聘者带跑。
第十三
行为化面试访谈法
行为化访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合关键事例法的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年，他在工作上感到最具有成就感或挫折感的关键事例，通过他过去的行为预测他未来的行为。
其中包括：情境的描述→有哪些人参与→实际采取了哪些行为→个人有何感觉→结果如何，回忆并陈述完整事件。
第十四
如何听：听完整信息
（1）善于发挥目光与点头的作用。
（2）倾听：①应聘者还没说完时切忌插话，打断对方表述（超时除外）；②切忌大篇幅地评论（不做任何评价，面试官无意说的话，学生都会当真）；③切忌被对方掌控局面；④边听边记，或录音。
（3）善于把握与调节被试者的情绪。
第十五
打分的技巧
（1）尽可能详细地记录（每天面试量大，拖到最后统一记录，可能会有遗漏）；
（2）确保写下关键词，以便重构所说的话（关键词不是判定词，不是“语言能力强”，语言能力怎么强了？）；
（3）建立起你自己的速记方法；
（4）面试结束前确保记录与评分完整（评分表不要只打总分，说明不了什么，应每个维度详细打分，才能看出细节，有助于具体分析分配到合适岗位，可更细致写出评价，给出打分依据）；
（5）面试官之间的相互配合（每个考官负责不同方面问题，分工明确）。
