在HR管理新常态之下，专业技术与信息技术结合，才能支持当下以及未来人力资源管理面临的变革，我们都知道学人力资源管理出身的人有一个先天的好处——特别爱学习，但也有一个短板——对于信息化的技术关注还不够。我们看看新常态下HR应该关注的关键词有哪些：
新常态下HR的关键词之
组织设计
从20年前到现在，组织内部的结构已经发生很多变化，原来是层级式、职能式，变成互联网时代的网络式。内部的沟通协作，借助信息化的协同技术变成可能，但是今天这种网状结构，不再是一个单一的大网络。企业内部会有不同情况出现，就是小团队的崛起。
举个例子，企业阶段性会有一些攻坚项目，这个项目本身就像一个小公司，它需要来自产品、研发、技术、销售、营销、财务等各个领域的人才，这个时候从体系中抽掉一批人，组成一个临时的攻坚项目小组，这样的组织形式在很多企业当中都是存在的。他们来自不同部门，打破了原来的层级和职能结构，自发靠专业组织起来，没有绝对的领导者。即便有Leader，也是这个团队在发育过程中自发产生的。于是团队怎么管理，怎么激励，评估的时候怎么评估其在非正式团队中的贡献，回到他全年的常规评估中，又要怎么奖励等，都是问题。这是组织形态发生的一些变化，于是也产生了一系列的关键词。
我们的内部专家团队在一起沟通的时候，有一个感觉，现在到未来十年，中国企业当中人力资源体系中，OD将会是非常缺的一类人才，如果能够在这方面有所建树，你对企业的价值会非常大。所以第一个关于人力资源管理领域的关键词就是组织、设计。
组织发展、设计这个词大家并不陌生，但难就难在，在新常态下，如何设计组织架构，让它保持足够的弹性。面对外面纷繁复杂的环境变化能够保持它的敏捷反应，让它不僵化，这是非常重要的。大家都知道现在是VUCA时代：V—易变性，U—不确定性，C—复杂性，A—模糊性。我们面临的外部世界就是这样。
外面是不确定的、模糊的，如果内部组织是僵化的，就没有办法随机应变，体现到组织设计上，一个最大的挑战就是如何应对这种小组织、小团队的出现，保持组织足够的敏捷性，外部环境一旦发生变化，内部不会牵一发动全身，而是总有一些部分能够快速反应。大家都知道战略决定组织，但是今天中国企业面临的一个非常大的问题是：组织结构在制约战略上的不稳定。因为太僵化了，企业还是20年前的组织形态，但是战略已经是今年的战略。如果组织内部想做结构调整，是牵一发动全身的事，尤其是当企业规模已达几千人，甚至几万人的规模，调整组织结构真的是非常劳神费心的事。千万不要让固化的组织结构影响了你的战略落地，这是2016年我们面临的非常大的挑战。
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企业文化
企业文化大家都不陌生，难就难在有时企业文化是停留在墙上的一个口号。但是从一个初创公司角度来讲，企业文化的建立其实和创始人的核心价值观、倡导的东西是密切相关的。从某种意义上讲，一个初创公司，企业文化就是老板的核心价值观，但随着企业发展壮大，它的文化、制度已经成熟了，HR体系要做的就是传播和巩固。但是你要知道文化不是不可动的，文化到一定程度有可能制约组织的发展。现在Y时代的员工，最看中的是什么？发展平台，然后是工作状态——老子开心了什么都好，不开心了明天就去外面的世界看看，哪会关心手里有没有存款。如果你的企业文化强调的还是管控思维，这样的人在你的企业中留不住。如果你想看看企业文化对于员工的保留有多重要，可以研究一下谷歌。
谷歌做雇主品牌的人曾经跟我大吐苦水，说当时Facebook起来之后，对谷歌的人才有很大冲击。为什么这些人会去Facebook？是因为那里更酷，一个更酷的环境，节奏更快。谷歌在我们看来是非常创新的公司，但是它是1998年成立的，经过十几年，它已经变成一个很大的公司了，公司大了可能会出现官僚病，组织反应速度也会变慢。而创意型的员工，最讨厌的就是组织结构带来的束缚，文化带来的束缚，他希望去一个更酷的环境，而且是创业型的平台，有足够的发展空间。所以我说谷歌能不能把自己打造成无数个微型创业团队，内部就可以创业，不用离开谷歌，而且仍然可以有创业和发展的空间。所以企业发展到一定阶段后，文化是需要重新塑造的。
企业文化是一个比初创的企业，刚刚去做企业文化的时候要更难，没有习惯到形成习惯难，但是形成了习惯改变习惯更难，所以这就变成很多企业2016年非常头疼的另外一个话题。HR的任务不仅仅是传播文化，要能够重塑文化。
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设计思维
这点特别重要，拥有设计思维一般会被认为在研发团体和技术团队蛮重要。因为他们要创新，要设计出来新东西，但是这个对HR为什么也重要呢？Y时代的员工要工作得开心，他们是非常强调员工体验的一代。
员工体验包含两个层面：第一个层面是硬件的，国内的互联网公司之一——滴滴，我们行政部的同事曾经去参观过，他们的硬件装饰非常可爱，很互联网化，健身、休闲的地方，各功能俱全。不过体验不仅仅取决于硬件，还要看软件，包括员工用的考勤系统、报销系统、假勤系统，是糟糕难用的系统，还是反应快捷的系统，这也是员工体验的重要构成方面；软件层面还包括在企业中感受到的员工发展设计，所有的设计、流程、机制都是为了控制员工，还是发展员工，这是更重要的员工体验，也需要设计。而这种设计不仅仅需要专业能力，更需要一些信息化的技术手段来完成。
给大家举个例子，北森有招聘管理系统，我经常出差，内部在招人时需要offer审批，作为管理者，如果晚发一条offer，这个人才有可能就不是你的了。但是我们的招聘管理系统有一个APP，每次有offer审批流程到我这里，微信上就会有提醒，我点击进去，就能立马批一个offer，什么事都不耽误。我在企业中也是员工，如果一出差就有无数个电话催着我说：“你赶紧把offer给批了。”但是我现在上不了电脑，批不了，我也会很沮丧。这就是体验，而这需要设计。所以整个HR体系要有一种设计的思维，要能够按照任何一个工作的流程来设计更合理的路线，帮大家完成工作。
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数字化
这是一个数字化变革的时代，数字化HR无处不在。这两年大家都不陌生一个概念——大数据，很多人误以为只有产品研发和设计人员才需要关注这个事情，跟HR无关。但是我想告诉你，人力资源已经进入了大数据时代，如果你的企业没有数字化管理系统，就很难收集数据，没有数据哪来的大数据，没有大数据何谈大数据分析呢？所以2016年，整个社会都在谈大数据、智能时代时，你会发现HR数字化管理已经非常必要，需要提到重要日程表上了。
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人才数据分析
以前我们在做人才数据分析时，都是简单的统计数据：人员结构、不同学历占比、不同年龄占比、性别占比等，但是这些数据远远不够。现在我们要做的分析是：什么样的人才到公司以后，更有可能成为高绩效人才？高绩效人才的基因是什么？我们可以通过大数据做关联分析。大家如果对大数据专业性感兴趣，可以了解一下，大数据做的分析不是因果关系，而是相关关系，因为因果关系太难界定了。例如，医学是最典型的因果关系研究，知道病理、病因，就可以研发相应的药品。医药公司新药上市卖得非常贵，就是因为他们每年投入几十亿美金来确定这些因果关系，而且需要花很长时间，一般新药研发需要10-20年。
但是现在是VUCA时代，谁愿意花时间等？所以我们要发现关联的关系，当这个现象出现时，那个现象也会出现，我们知道这种相关性就行了。人才数据、大数据已经走到现实生活中来，但是大家先别谈大数据，先把人才相关的数据整合起来，你要确定数据不是一个孤岛。数据有的在这张表上，有的在那张表上，想把绩效数据和人才基本数据做关联，做起来特别费劲，没有信息化系统是完不成的。
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敏捷学习
前几天我们团队在梳理团队素质模型时，有一个素质项谁都不舍得放弃，这一项叫“敏捷的终身学习”。因为这个对大家来说太重要了，外面世界变化太快，只有不断学习，才跟得上脚步。大家希望每个员工都能敏捷学习，但是如何设计员工的学习体验、学习内容，是企业内部需要研究的一个重要课题。你需要一个平台，让员工按照自己的职业发展规划随时随地定制学习路径，监控自己的学习过程，甚至在这个过程中随时随地碎片化学习，而且能够游戏化。举例来说，北森内部的学习平台有一个积分通关的机制，有一个职级晋升路径，当学了多少课时之后，可以去挑战这个，向上一个级别晋升。通过一个考试，学习和效果评估就联系起来了。而且我不用强迫他学习，他自己就会完成这个路径。所以我们的学习被称为敏捷，而且很多人在地铁上也会花很多时间学习，如果我们的学习变成这样的产品，随时随地给大家的手机推送一些信息，碎片化的知识点、视频课程等，都是确保员工敏捷学习的设计。
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敬业度
大家希不希望自己的员工是敬业的？盖洛普每年的分析发现，中国所有的老板都在说我们的员工不够敬业。但是你知道敬业度的内涵吗？投入度、忠诚度等都和敬业度有关系，敬业度是一个全球范围内大家都关注的问题，以前中国企业一年做一次敬业度调查，甚至有的企业一年都做不了一次。
敬业度调查大白话来解释就是：你的员工在企业中表现出来的工作状态，是不是很投入？他对组织是不是高度认可？在企业中是不是时刻处于自发的被激励的状态？这都是敬业度的范畴。影响到员工敬业度的原因有很多：管理者的成熟度、企业文化的开放性等，和员工自己的特性也有关系。敬业度调查里有一项非常重要的是组织氛围调查，组织的氛围、文化怎么样，员工愿不愿意投入工作的氛围中？敬业度调查对于重塑组织管理上的工作重点很有帮助，所以鼓励大家每年还是要看看员工的敬业度怎么样，如果不够高，到底是出于什么原因。
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领导力
这是老生常谈的话题，但是今天领导力有新的含义，就是你面临的未来是一个不确定的未来，面对的团队成员来自不同部门，不再是直属团队，这对领导力的挑战会更加明显。指令式、权威式的领导力会受到非常多的人挑战，那种靠赋能来让员工自发地发挥创意的领导力，会更加重要。所以你会发现，到今天，领导力仍然是大家关心的话题，但是在VUCA时代，有更全新的内涵。
